Blog

2. Negocios
3. Contabilidad
4. 10 Consejos de contabilidad para gerentes

Libro Relacionado

Contabilidad para tontos, 6ª edición

Por John A. Tracy

¿Cómo puede la contabilidad ayudarlo a convertirse en un mejor gerente de negocios? Esa es la pregunta de fondo, y el resultado final es el mejor lugar para empezar. La contabilidad proporciona la información financiera que usted necesita para tomar buenas decisiones de ganancias – y evita que usted se sumerja en decisiones a nivel intestinal que se sienten correctas pero que no se sostienen después de un análisis de diligencia debida. Finanzas también proporciona la información sobre el flujo de caja y la situación financiera que necesita.

Alcanzar el punto de equilibrio y luego obtener beneficios

Prácticamente todas las empresas tienen gastos fijos. Estos son costos de operación que se mantienen inalterados durante el año y siguen siendo los mismos ya sea que las ventas anuales estén al 100 por ciento o por debajo de la mitad de su capacidad. Los gastos fijos son un peso muerto en un negocio. Para obtener beneficios, primero tiene que superar el obstáculo de los costes fijos. ¿Cómo se hace esto? Obviamente, tienes que hacer ventas. Cada venta aporta un cierto margen, que es igual a los ingresos menos los gastos variables de la venta. (Si sus ventas no generan margen, está en serios problemas.)

Digamos que vendes un producto por 100 dólares. El coste de compra (o de fabricación) por unidad es de 60 USD, que los contables denominan gasto de precio de coste. Los costos variables de la venta del artículo ascienden a $15, incluyendo la comisión de ventas y los costos de envío. Por lo tanto, su margen en la venta es de 25 USD: precio de venta de 100 USD – coste del producto de 60 USD – costes variables de 15 USD = margen de 25 USD. El margen es antes de considerar los gastos por intereses e impuestos sobre la renta y antes de considerar los gastos fijos del período.

El siguiente paso es determinar su punto de equilibrio anual. El umbral de rentabilidad se refiere a los ingresos por ventas que necesita sólo para recuperar sus costes operativos fijos. Estos costos proporcionan el espacio, las instalaciones y la gente necesaria para realizar ventas y obtener ganancias. Digamos que el total anual de sus gastos operativos fijos es de $2.5 millones. Si usted gana un margen promedio del 25 por ciento sobre las ventas, entonces para alcanzar el punto de equilibrio, necesita $10 millones en ventas anuales: $10 millones × 25 por ciento de margen = $2.5 millones de margen. En este nivel de ventas, el margen es igual a los costes fijos, y su beneficio es cero (usted alcanza el punto de equilibrio).

Hasta que las ventas alcancen los 10 millones de dólares, estás en la zona de pérdidas. Después de cruzar el punto de equilibrio, se entra en la zona de beneficios. Cada $1 millón adicional de ventas sobre el punto de equilibrio produce $250,000 de ganancia. Suponga que sus ingresos anuales por ventas superan en 4 millones de dólares su punto de equilibrio. Su ganancia (ganancias antes de intereses e impuestos) es de $1.0 millones: $4 millones en ventas sobre el punto de equilibrio × 25 por ciento de margen = $1 millón de ganancia). La lección principal es que después de cruzar el umbral del umbral de rentabilidad, su margen va completamente hacia la ganancia.

Fijar precios de venta correctos

Por supuesto, un gerente de negocios debe controlar los gastos – eso no hace falta decirlo. Pero el secreto para obtener ganancias es hacer ventas y ganar un margen adecuado sobre los ingresos por ventas. (Recuerde, el margen es igual al precio de venta menos todos los costos variables de la venta. Los informes internos de pérdidas y ganancias a los gerentes deben separar los costos variables y fijos para que el gerente pueda concentrarse en el margen (aunque por lo general no lo hacen, desafortunadamente).

En el ejemplo anterior, sus precios de venta ganan un margen del 25 por ciento sobre las ventas. En otras palabras, 100 USD de ingresos por ventas generan un margen de 25 USD (después de deducir el coste del producto vendido y los costes variables de realización de la venta). Por lo tanto, 16 millones de dólares en ingresos por ventas, por ejemplo, generan un margen de 4 millones de dólares. El margen de $4 millones cubre sus $2.5 millones en costos fijos y proporciona $1.5 millones de ganancias (antes de intereses e impuestos).

Un escenario alternativo ilustra la importancia de fijar precios de venta lo suficientemente altos para obtener un margen adecuado. Suponga que usted hubiera fijado precios de venta un 5 por ciento más bajos. Por lo tanto, su margen sería $5 más bajo por cada $100 de ventas. En lugar de un margen del 25 por ciento sobre las ventas, usted ganaría sólo un margen del 20 por ciento sobre las ventas. ¿Qué tan mal afectaría la menor proporción de margen a las ganancias?

En ventas anuales de $16 millones, su margen sería de $3.2 millones ($16 millones de ventas × 20 por ciento de proporción de margen = $3.2 millones de margen). Deducir $2.5 millones de costos fijos para el año deja sólo $700,000 de ganancias. Comparado con su ganancia de $1.5 millones en la proporción de margen del 25 por ciento, la ganancia de $700,000 a los precios de venta más bajos es menos de la mitad. El punto de esta historia es que aquí, un 5 por ciento menos de precio de venta causa un 53 por ciento menos de ganancias!

No confundir las ganancias con el flujo de caja

Para saber si ha obtenido beneficios o ha tenido pérdidas durante el año, consulte el resultado final de su informe de pérdidas y ganancias. Pero debe entender que el resultado final no le indica el flujo de caja. Nunca asuma que las ganancias aumentan el dinero en efectivo en la misma cantidad. Hacer tal suposición revela que eres un aficionado de alto rango.

El flujo de caja puede ser considerablemente mayor que el beneficio neto o considerablemente menor. El flujo de caja puede ser negativo incluso cuando usted gana una ganancia, y el flujo de caja puede ser positivo incluso cuando usted tiene una pérdida. No existe una correlación natural entre los beneficios y el flujo de caja.

Los contadores hacen un pésimo trabajo explicando y reportando el flujo de caja de las ganancias. Ni siquiera lo llaman flujo de caja de las ganancias; más bien, lo llaman flujo de caja de las actividades operativas. Entonces, ¿cómo se pasa del resultado final de la cuenta de explotación (informe de pérdidas y ganancias) al flujo de caja de los beneficios? Puede intentar leer la primera sección del estado de flujos de caja. Buena suerte con eso. La primera parte del estado de flujo de caja está escrita por contadores para contadores.

Si usted es un gerente ocupado, reduzca su análisis de flujo de caja a tres factores principales que causan que el flujo de caja sea mayor o menor que los ingresos netos del período:

• El gasto por depreciación (más amortización) no es un gasto en efectivo en el período en que se registra, por lo tanto, sume esta cantidad a la utilidad neta del ejercicio.
• Agrupe los tres activos circulantes: cuentas por cobrar, inventario y gastos prepagados. Si el cambio total en estos tres activos es un aumento, deduzca la cantidad de los ingresos netos. Si es una disminución, sume la cantidad.
• Agrupar los pasivos operativos corrientes: cuentas por pagar, gastos devengados por pagar e impuesto sobre la renta por pagar. Si el cambio total en estos tres activos es un aumento, sume la cantidad a los ingresos netos netos. Si es una disminución, deduzca la cantidad.

Llevar las riendas de las políticas contables

La medición de los beneficios y la puesta en valor de los activos y pasivos se reduce a elegir entre métodos contables conservadores y métodos más optimistas. Los métodos conservadores registran los beneficios más tarde que antes; los métodos optimistas registran los beneficios más pronto que tarde. Es una opción de»pagarme ahora o pagarme después».

Participe en el establecimiento de las políticas contables de su empresa. Los gerentes de negocios deben hacerse cargo de las decisiones contables de la misma manera que se encargan del mercadeo y de otras actividades clave del negocio. No se deje llevar por su contador a la hora de elegir métodos contables para medir los ingresos y gastos de ventas. Los mejores métodos de contabilidad son los que mejor se adaptan a sus métodos operativos y estrategias de su negocio.

Presupueste bien y con prudencia

La presupuestación le obliga a centrarse en los factores para mejorar los beneficios y el flujo de caja. Siempre es una buena idea mirar hacia el año que viene; si no hay nada más, por lo menos conecte los números en su informe de ganancias para ver el volumen de ventas, los precios de venta, los costos de los productos y otros gastos, y ver cómo se ve la ganancia proyectada para el año que viene. Puede que no se vea muy bien, en cuyo caso necesita planear cómo lo hará mejor.

El presupuesto de pérdidas y ganancias, a su vez, sienta las bases para las modificaciones en sus activos y pasivos que son impulsadas por los ingresos y gastos de ventas. Su presupuesto de ganancias debe encajar con su presupuesto de activos y pasivos y con su presupuesto de flujo de caja. Esta información es muy útil en la planificación para el próximo año, centrándose en particular en cuánto flujo de caja de las ganancias se realizará y cuánto gasto de capital se requerirá, lo que a su vez conduce a la cantidad de capital adicional que tiene que recaudar y cuánta distribución de dinero en efectivo de las ganancias que podrá obtener.

Solicite la información contable que desee

Usted debe identificar el puñado de factores críticos que necesita vigilar de cerca. Insista en que sus informes internos de contabilidad resalten estos factores. Sólo usted, el gerente comercial, puede identificar los números más importantes que debe vigilar de cerca para saber cómo van las cosas.

Tu contador no puede leer tu mente. Si sus informes contables regulares no incluyen los tipos exactos de información que necesita, siéntese con su contador y explique detalladamente lo que desea saber. No aceptes un no por respuesta.

Aquí hay algunos tipos de información contable que deberían estar siempre en su radar:

• Volumen de ventas
• Márgenes
• Gastos fijos
• Cuentas por cobrar vencidas
• Artículos de inventario de baja rotación

Aproveche la experiencia de su CPA

Como usted sabe, un Contador Público Certificado realizará una auditoría de su informe financiero; este es el reclamo tradicional de fama del Contador Público Certificado. Y el CPA le ayudará a preparar sus declaraciones de impuestos.

Al hacer la auditoría, su contador público puede encontrar serios problemas con sus métodos de contabilidad y llamar su atención. Además, el auditor de la CPA señalará cualquier deficiencia grave en sus controles internos. Y no hace falta decir que su contador público puede darle consejos valiosos sobre el impuesto sobre la renta y guiarlo a través del laberinto de las leyes y reglamentos federales y estatales sobre el impuesto sobre la renta.

También debe considerar la posibilidad de aprovechar otros servicios que ofrece un contador público. Un CPA puede ayudarle a seleccionar, implementar y actualizar un sistema de contabilidad basado en computadora que mejor se adapte a su negocio y puede brindarle asesoría experta en muchos temas contables, tales como los métodos de asignación de costos. Un CPA puede hacer un análisis crítico de los informes de contabilidad interna a los gerentes de su negocio y sugerir mejoras en estos informes.

Un CPA tiene experiencia con una amplia gama de negocios y puede recomendar las mejores prácticas para su negocio. Si es necesario, el CPA puede servir como un testigo experto en su nombre en demandas judiciales. Un CPA también puede ser acreditado en valoración de negocios, asesoría financiera y métodos forenses, que son especializaciones patrocinadas por el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (American Institute of Certified Public Accountants, AICPA).

Debe tener cuidado de que los servicios de consultoría prestados por su contador público no entren en conflicto con la independencia de éste para auditar su informe financiero. Si hay un conflicto, debe utilizar un CPA para auditar su informe financiero y otro CPA para servicios de consultoría.

Revisar críticamente sus controles sobre la deshonestidad y el fraude de los empleados

Todas las empresas se enfrentan a amenazas de deshonestidad y fraude, desde dentro y desde fuera. Su reacción instintiva puede ser que este tipo de cosas no puedan estar sucediendo bajo sus narices en su propio negocio.

La prevención del fraude comienza con el establecimiento y la aplicación de buenos controles internos. En el curso de la auditoría de su informe financiero, la CPA evalúa sus controles internos. El CPA le informará de cualquier deficiencia grave. Incluso con buenos controles internos y auditorías regulares, debe considerar la posibilidad de llamar a un experto para evaluar su vulnerabilidad al fraude y determinar si hay pruebas de que se está cometiendo algún tipo de fraude.

Échale una mano en la preparación de tus informes financieros

Muchos gerentes de negocios miran la preparación del informe financiero anual de la empresa de la misma manera que miran su declaración anual de impuestos sobre la renta – es una tarea que es mejor dejar en manos del contador. Esto es un error. Usted debe participar activamente en la preparación del informe financiero anual. Debe pensar cuidadosamente qué decir en la carta a los accionistas que acompaña a los estados financieros. También debe ayudar a redactar las notas a pie de página de los estados financieros. El informe anual es una buena oportunidad para contar una historia convincente sobre el negocio.

El propietario/director, presidente o director ejecutivo de la empresa tiene la responsabilidad última del informe financiero. Por supuesto, su informe financiero no debe ser fraudulento y deliberadamente engañoso; si lo es, usted puede y probablemente será demandado. Pero más allá de eso, los prestamistas e inversionistas aprecian una discusión franca y honesta sobre cómo le fue al negocio, incluyendo sus problemas y sus éxitos.

Hable sobre sus estados financieros como un profesional.

En muchas ocasiones, una gerente de negocios tiene que discutir sus estados financieros con otros. Usted debe parecer muy informado y ser muy persuasivo en lo que dice. No entender sus propios estados financieros no inspira confianza. En muchas ocasiones, incluyendo las siguientes, sus estados financieros son el centro de atención y se espera que usted hable de ellos de manera convincente:

• Cómo solicitar un préstamo
• Hablar con individuos u otras empresas que puedan estar interesadas en comprar su negocio
• El trato con la prensa
• Tratar con los sindicatos u otros grupos de empleados para establecer los salarios y los paquetes de beneficios.
• Explicar el plan de participación en las ganancias a sus empleados
• Poner un valor a un interés de propiedad para propósitos de divorcio o impuestos sobre el patrimonio
• Presentación de los datos de los estados financieros a las asociaciones comerciales nacionales
• Presentar el informe financiero anual ante la junta anual de propietarios.